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从刘邦排定座次看员工的不可替代性

来源: 发布时间: 2012-03-30 1,932 次浏览

广州市东方农工商联合企业总经理助理  王兆春

汉代建国之初,汉高祖刘邦封赏群臣,排定位次,因司马迁如椽之笔的记载,而成为一个著名的历史事件。

据《史记》(卷五十三,萧相国世家第二十三),原文如下:烈侯毕已受封,及奏位次,皆曰:“平阳侯曹参身被七十创,攻城略地,功最多,宜第一。”……关内侯鄂君进曰:“群臣议皆误。夫曹参虽有野战略地之功,此特一时之事。夫上与楚相距五岁,常失军亡众,逃身遁者数矣。然萧何常从关中遣军补其处,非上所诏令召,而数万众会上之乏绝者数矣。夫汉与楚相守荥阳数年,军无见粮,萧何转漕关中,给食不乏。陛下虽数亡山东,萧何常全关中以待陛下,此万世之功也。今虽亡曹参等百数,何缺于汉?汉得之不必待以全。奈何欲以一旦之功而加万世之功哉!萧何第一,曹参次之。”高祖曰:“善。”于是乃令萧何第一,赐带剑履上殿,入朝不趋。

翻译成白话就是:列侯均已受到封赏,待到向高祖进言评定位次时,群臣都说:“平阳侯曹参身受七十处创伤,攻城夺地,功劳最多,应该排在第一位。”……关内侯鄂千秋进言说:“各位大臣的主张是不对的。曹参虽然有转战各处、夺取地盘的功劳,但这不过是一时的事情。大王与楚军相持五年,常常失掉军队,士卒逃散,只身逃走有好几次了。然而萧何常从关中派遣军队补充前线,这些都不是大王下令让他做的,数万士卒开赴前线时正值大王最危急的时刻,这种情况已有多次了。汉军与楚军在荥阳对垒数年,军中没有现存的口粮,萧何从关中用车船运来粮食,军粮供应从不匮乏。陛下虽然多次失掉崤山以东的地区,但萧何一直保全关中等待着陛下,这是万世不朽的功勋啊。如今即使没有上百个曹参这样的人,对汉室又有什么损失?汉室得到了这些人也不一定得以保全。怎么能让一时的功劳凌驾在万世功勋之上呢!应该是萧何排第一位,曹参居次。”高祖说:“好。”于是便确定萧何为第一位,特恩许他带剑穿鞋上殿,上朝时可以不按礼仪小步快走。

这个事件涉及论功行赏的核心问题,因此成为管理学在绩效考核方面引用、探讨颇多的经典案例。在这里,刘邦把“不可替代性”作为最重要的一项考核依据,从而得出了“萧何第一,曹参次之”的著名考核评语!

无论是从“工作履历”,还是从普通人的感受来看,与萧何的坐在办公室里“舞文弄墨,动嘴不动手”(“徒持文墨议论,不战”)相比,曹参确实非常难得——浑身是伤(“身被七十创”)!大家可以想象一下,负伤七十处,多不容易啊,绝对是抛头颅洒热血,对革命忠诚不二,功劳苦劳都够了!

但是,刘邦没被“绝大多数人都这么说”的现象所忽悠,他心里很清楚,这些“野战略地之功”,仅是“一时之事”,顶多是非常重要的日常事务性工作,而且是属于工作职责范围内的(领兵打仗就是玩儿命,战死沙场是正常的,大难不死才是偶然的,负点儿伤有什么大惊小怪的!)。但萧何就不同,那可都是影响全局的重大举动,是“万世之功”,一智可当万人敌,而且是自己主动而非领导交办(“非上所诏令召”)。两人一比较,离了你曹参地球照转,就算牺牲上百个曹参,大汉代照样得天下(“虽亡百数,何缺于汉”);而萧何就不同,他干的活儿别人都办不了,没有萧何大家早就散伙了(“常失军亡众,逃身遁者数矣”),哪有现在的荣华富贵、大好河山!

简言之,曹参多一个不多少一个不少,而萧何绝对不能少,两者的不可替代性根本不在一个档次上!所以,天下第一非萧何莫属!

所谓“不可替代性”,就是在实现组织目标的过程中,一个员工难以被别人所取代的程度。具体来讲,就是他(或她)在多大程度上具有别人不具有的专门职业常识、专门职业技能、素养及其它企业所需要的能力或品质等。

一、 不可替代性是多方面的

俗话说,三百六十行,行行出状元,古往今来莫不如是。历史上,有不可替代的军事奇才如孙武、韩信,有不可替代的谋略高手如萧何、孔明,有不可替代的思想大家如孔丘、孟轲,有不可替代的外交栋梁如张骞、郑和,有不可替代的能工巧匠如张衡、蔡伦,更有不可替代的知识巨匠如李白、曹雪芹,不可替代的明君帝王如唐宗宋祖,等等不一而足。

在现实的物业管理经营中,同样需要各方面的优秀员工,不同岗位都有相应的不可替代性,例如技术过硬的工程技术人员,责任心极强的一线管理人员,任劳任怨的后勤保障人员,以岗为家的保安保洁人员,明察秋毫的品质控制人员,文笔出众的宣传人员,忠诚不贰的行政财务人员,思路开阔、百折不挠的业务拓展人员,经验丰富、勇挑重担的危机处理人员,思维活跃、亲和力强的公关外联人员,资源丰富、影响力强的行业专家,进取心强、战略意识敏锐的高层决策人员等。

二、 不可替代性具有相对性。

这里所说的“相对性”,其含义有二:

其一,不可替代性因行业而异,行业的特性决定了企业对人才的的需求重点。例如,一个资深App专家对在IT行业举足轻重,但是对于物业管理企业则没有实质性意义,其不可替代性还比不上一个中级电工。

其二,在同一行业或企业内,一个员工的不可替代性是一种比较优势。例如,当一个企业的人员层次普遍偏低的时候,中等水平的员工就有明显优势,不可替代性就强;而同样的员工,到了一个人员素质普遍较高的环境里,就随时可以替换。此外,不可替代性还因企业发展阶段而变化,例如,现阶段不可替代性很强的骨干员工,如果个人的提升不能领先于企业要求的提高,那么随着企业的发展壮大,可能会失去优势,甚至被淘汰。

三、 员工的不可替代性决定了其自身价值的大小

物以稀为贵的道理,同样适用于企业对人才的使用。为什么有些岗位企业心甘情愿提供高待遇高福利?就是因为胜任该岗位的人很少或者企业能够找到的人很少,一旦离职很难以更低甚至同样的成本招聘到同等水平的人才。所谓“千军易得,一将难求”,企业重金所求或者高薪挽留的都是不可替代性很强的员工,即通常所说的关键员工或者骨干员工。如果这些员工发生流动或者绩效降低,将对企业的正常运营造成很大影响。

这里面同样也有一个“二八法则”,就是“20%不可替代性强的员工”决定了企业80%的经营业绩,与此相对应,企业通常将80%的资源放到“20%不可替代性强的员工”身上。因此,员工要想保持自己岗位的稳固,并获得职业发展,就要努力提高自己的“不可替代性”。

四、 员工如何提高自身的不可替代性

员工提高自身的“不可替代性”,首先要自我定位“自身的比较优势是什么”,“我的不可替代性重点应放在哪些方面”。这需要考虑三个基本方面:一是企业所需,二是他人所弱,三是自己所强。

企业所需,要求员工切实了解企业的发展战略和经营方向,企业所处的发展阶段和当前的业务重点,特别是对人才的技能和能力的需求重点。隔行如隔山,自己的特长和才能只有与企业的需求相吻合,才会对企业有价值,个人的重要性和不可替代性才有前提。

他人所弱,要求员工正确分析当前员工队伍的能力素质与企业实际需求之间的差距,正是这个差距决定了某个或某些岗位的不可取代性。如果许多员工在某一方面的能力都很强,甚至超过了企业的实际需要,那么这一方面是没有不可替代性而言的。例如,每个管理人员都可以使用电脑办公App来处理工作,进一步提高打字速度对于不可替代性并无多少帮助。相反,物业管理信息系统的熟练操作和基本维护则是很多人不熟悉的,这一方面的能力突出就会使自己脱颖而出,凸显优势。

自己所强,要求员工对自己的实际水平、常识结构和学习能力有一个客观的认识。所谓“知之为知之,不知为不知”,要对于自己的强项、弱项有个正确了解,“扬长避短”,不断发挥个人所长,成为这一方面的行家里手。例如,如果对机电设备很在行,就努力成为企业在机电设备维修保养方面的拔尖员工;如果对培训管理很有造诣,就努力成为企业培训的核心人物等等。切不可逆势而为,舍己之长,用己之短,那就事倍功半了。简而言之,就是要求员工在与企业发展方向保持一致的前提下,加强相关学习,不断提升自己。

五、 “不可替代性”对企业管理的启示

作为企业来讲,要重点关注“不可取代性强的员工”,从制度上、政策上、资源投入和日常管理上,做好“不可取代性强的员工”的甄别、培养、使用以及引进工作。其中很重要的一点,就像是刘邦评定位次所做的那样,将“不可替代性”纳入到绩效考核的指标体系中,从而营造有利于“员工自觉提升不可替代性”的激励机制。

与此同时,企业也应看到,没有哪个员工是绝对不可替代的!所谓“没有马克思出生,还会出现另一个马克思”,即此道理。这就需要解决好“不可替代性强的员工”的使用激励和管理约束之间的平衡问题。只有这样,企业才能够建立起与自身发展相适应的、具有极强的开拓运营能力的优秀团队,真正做到以人为本、人才制胜!

这个事件涉及论功行赏的核心问题,因此成为管理学在绩效考核方面引用、探讨颇多的经典案例。在这里,刘邦把“不可替代性”作为最重要的一项考核依据,从而得出了“萧何第一,曹参次之”的著名考核评语!

无论是从“工作履历”,还是从普通人的感受来看,与萧何的坐在办公室里“舞文弄墨,动嘴不动手”(“徒持文墨议论,不战”)相比,曹参确实非常难得——浑身是伤(“身被七十创”)!大家可以想象一下,负伤七十处,多不容易啊,绝对是抛头颅洒热血,对革命忠诚不二,功劳苦劳都够了!但是刘邦没被“绝大多数人都这么说”的现象所忽悠,他心里很清楚,这些“野战略地之功”,仅是“一时之事”,顶多是非常重要的日常事务性工作,而且是属于工作职责范围内的(领兵打仗就是玩儿命,战死沙场是正常的,大难不死才是偶然的,负点儿伤有什么大惊小怪的!)。但萧何就不同,那可都是影响全局的重大举动,是“万世之功”,一智可当万人敌,而且是自己主动而非领导交办(“非上所诏令召”)。两人一比较,离了你曹参地球照转,就算牺牲上百个曹参,大汉代照样得天下(“虽亡百数,何缺于汉”);而萧何就不同,他干的活儿别人都办不了,没有萧何大家早就散伙了(“常失军亡众,逃身遁者数矣”),哪有现在的荣华富贵、大好河山!简言之,曹参多一个不多少一个不少,而萧何绝对不能少,两者的不可替代性根本不在一个档次上!所以,天下第一非萧何莫属!

所谓“不可替代性”,就是在实现组织目标的过程中,一个员工难以被别人所取代的程度。具体来讲,就是他(或她)在多大程度上具有别人不具有的专门职业常识、专门职业技能、素养及其它企业所需要的能力或品质等。

不可替代性是多方面的。俗话说,三百六十行,行行出状元,古往今来莫不如是。历史上,有不可替代的军事奇才如孙武、韩信,有不可替代的谋略高手如萧何、孔明,有不可替代的思想大家如孔丘、孟轲,有不可替代的外交栋梁如张骞、郑和,有不可替代的能工巧匠如张衡、蔡伦,更有不可替代的知识巨匠如李白、曹雪芹,不可替代的明君帝王如唐宗宋祖,等等不一而足。在现实的物业管理经营中,同样需要各方面的优秀员工,不同岗位都有相应的不可替代性,例如技术过硬的工程技术人员,责任心极强的一线管理人员,任劳任怨的后勤保障人员,以岗为家的保安保洁人员,明察秋毫的品质控制人员,文笔出众的宣传人员,忠诚不贰的行政财务人员,思路开阔、百折不挠的业务拓展人员,经验丰富、勇挑重担的危机处理人员,思维活跃、亲和力强的公关外联人员,资源丰富、影响力强的行业专家,进取心强、战略意识敏锐的高层决策人员等。

不可替代性具有相对性。这里所说的“相对性”,其含义有二:其一,不可替代性因行业而异,行业的特性决定了企业对人才的的需求重点。例如,一个资深App专家对在IT行业举足轻重,但是对于物业管理企业则没有实质性意义,其不可替代性还比不上一个中级电工。其二,在同一行业或企业内,一个员工的不可替代性是一种比较优势。例如,当一个企业的人员层次普遍偏低的时候,中等水平的员工就有明显优势,不可替代性就强;而同样的员工,到了一个人员素质普遍较高的环境里,就随时可以替换。此外,不可替代性还因企业发展阶段而变化,例如,现阶段不可替代性很强的骨干员工,如果个人的提升不能领先于企业要求的提高,那么随着企业的发展壮大,可能会失去优势,甚至被淘汰。

员工的不可替代性决定了其自身价值的大小。物以稀为贵的道理,同样适用于企业对人才的使用。为什么有些岗位企业心甘情愿提供高待遇高福利?就是因为胜任该岗位的人很少或者企业能够找到的人很少,一旦离职很难以更低甚至同样的成本招聘到同等水平的人才。所谓“千军易得,一将难求”,企业重金所求或者高薪挽留的都是不可替代性很强的员工,即通常所说的关键员工或者骨干员工。如果这些员工发生流动或者绩效降低,将对企业的正常运营造成很大影响。这里面同样也有一个“二八法则”,就是“20%不可替代性强的员工”决定了企业80%的经营业绩,与此相对应,企业通常将80%的资源放到“20%不可替代性强的员工”身上。因此,员工要想保持自己岗位的稳固,并获得职业发展,就要努力提高自己的“不可替代性”。

员工提高自身的“不可替代性”,首先要自我定位“自身的比较优势是什么”,“我的不可替代性重点应放在哪些方面”。这需要考虑三个基本方面:一是企业所需,二是他人所弱,三是自己所强。

企业所需,要求员工切实了解企业的发展战略和经营方向,企业所处的发展阶段和当前的业务重点,特别是对人才的技能和能力的需求重点。隔行如隔山,自己的特长和才能只有与企业的需求相吻合,才会对企业有价值,个人的重要性和不可替代性才有前提。他人所弱,要求员工正确分析当前员工队伍的能力素质与企业实际需求之间的差距,正是这个差距决定了某个或某些岗位的不可取代性。如果许多员工在某一方面的能力都很强,甚至超过了企业的实际需要,那么这一方面是没有不可替代性而言的。例如,每个管理人员都可以使用电脑办公App来处理工作,进一步提高打字速度对于不可替代性并无多少帮助。相反,物业管理信息系统的熟练操作和基本维护则是很多人不熟悉的,这一方面的能力突出就会使自己脱颖而出,凸显优势。自己所强,要求员工对自己的实际水平、常识结构和学习能力有一个客观的认识。所谓“知之为知之,不知为不知”,要对于自己的强项、弱项有个正确了解,“扬长避短”,不断发挥个人所长,成为这一方面的行家里手。例如,如果对机电设备很在行,就努力成为企业在机电设备维修保养方面的拔尖员工;如果对培训管理很有造诣,就努力成为企业培训的核心人物等等。切不可逆势而为,舍己之长,用己之短,那就事倍功半了。简而言之,就是要求员工在与企业发展方向保持一致的前提下,加强相关学习,不断提升自己。

作为企业来讲,要重点关注“不可取代性强的员工”,从制度上、政策上、资源投入和日常管理上,做好“不可取代性强的员工”的甄别、培养、使用以及引进工作。其中很重要的一点,就像是刘邦评定位次所做的那样,将“不可替代性”纳入到绩效考核的指标体系中,从而营造有利于“员工自觉提升不可替代性”的激励机制。与此同时,企业也应看到,没有哪个员工是绝对不可替代的!所谓“没有马克思出生,还会出现另一个马克思”,即此道理,这就需要解决好“不可替代性强的员工”的使用激励和管理约束之间的平衡问题。只有这样,企业才能够建立起与自身发展相适应的、具有极强的开拓运营能力的优秀团队,真正做到以人为本、人才制胜!

 

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