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浅议绩效精神

来源: 发布时间: 2012-11-27 1,550 次浏览

 广州市东方农工商联合企业总经理助理 王兆春

 

    作为企业,要实现其经营发展目标,就要通过管理,使个体相互结合成为组织。而作为一个组织,其根本目标是什么呢?

    简言之,组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。通俗来说,就是要形成高效的协作团队:一方面,使组织成员的长处都发挥出来,并利用每个成员的长处来帮助所有成员取得杰出的绩效;另一方面,使组织成员的缺点互相“中和”。

    而这正是对于企业(组织)的真正考验——绩效精神,即取得杰出绩效的精神!

    一、绩效精神的主要内涵

    1. 企业的重点必须放在绩效上。

    管理是企业实现目标的必要而非充分条件。管理理论历来是百家争鸣,在实践中只有是否合适,没有是否正确!“兵无常势,水无常形”,采用何种管理模式,建立何种管理架构,并无一定之规。管理措施面面俱到并非一定高效,规章制度简明扼也并非必然不妥,只有通过实际效果,也就是绩效的检验,才可以确定管理是否得当,企业经营是否健康。因此,组织精神的第一个要求就是较高的绩效标准。

    2. 企业的重点必须放在机会上。

    尤其是处于上升期、拓展期的企业,更需要提高自己捕捉机会的能力。但是,抓住新的机会往往需要付出代价,也意味着会走弯路、犯错误。如何让组织成员面临着弯路和错误的情况下仍然努力进取呢?那就要建立起宽容、创新的企业知识氛围,严格区分主观故意和无心之失两种情况,并通过制度性保障使得整个团队积极寻求市场机会,并能在机会面前迅速做出反应。当然,绝不能忽视问题的存在,但是如果把重点放在问题上,则实际上会形成守势而不利于迅速壮大。

    3. 科学制定对人员产生影响的各种决策。

    这些决策包括人员的职位安排和工资报酬、晋升、降职和离职,正是这些决策使员工确切了解企业的价值观念、导向和信念,从而成为一个组织或者团队的真正的控制手段。

    4. “正直”是管理人员必须具备的唯一的绝对条件。

    这项品质要求管理人员必须具备,而绝不是希翼在以后可以获得,否则,无论个人技能、经验、履历如何有竞争力,企业决策层都应该将其拒之管理团队门外。与此同时,企业决策层还应该让员工明白,对于决策层自身也同样会提出同样的要求。

    二、建立绩效精神应注意的几个关键问题

    1. “士气”并不意味着“人们都在一起和睦相处”。

    和谐的人际关系可以提高相互协作的意愿,但是企业经营的检验标准应该是绩效,而不是互相迁就。此外,相互之间的分工也会要求一定的制衡,这种情况下“一团和气”反而会埋下隐患。

    2. 警惕“但求无过”的危险

    在奖优罚劣的制度环境下,人人都会受到“但求无过”的诱惑。但是实践已无数次证明:没有从错误中汲取过教训的人,很难避免犯错误,相反犯错的几率会更高;而不具备从错误中学习常识和经验的能力的人,则无法真正提高自己的工作绩效。尤其值得注意的是,当一个员工以“无过”为追求的时候,已经基本失去了绩效精神。因此,组织不仅应该自身认识到,更应该让每一位成员也认识到,“功过”和“优劣”不是等同的!

    3. 高绩效并不意味着“每次都能获得成功”。

    胜败乃兵家常事——高绩效应该是一种“平均成功率”,其中必须允许有错误甚至失败。不同的人属于不同的绩效类型,有的人状态稳定却鲜有优异表现,而有的人则是平时表现一般,遇到危机或者挑战却如明星般表现出色,这两种人都有绩效,都应肯定。绩效所不能允许的是自满和低标准!

    总而言之,绩效精神并非说教或者愿望,而必须是一种实践,一种过程,一种结果。它应该反应在企业组织的日常运营中,体现在每个组织成员的日常工作中。 

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